人最难改变的是什么？我认为是习惯。若非迫不得已，我们是不会改变自己的习惯的。所以，还必须有相应的考核制度及其他制度，否则没有意义。所以，建成一个系统仅仅是开始，后面的工作还很多。
访谈嘉宾：袁亦（现代快报副总编辑、“全媒体用户资源运营平台项目”总执行人）
《中国传媒科技》：在国内都市报中，现代快报是较早启动转型之旅的媒体。通常来看，传统媒体转型需要一些必备条件，比如，资金、技术、人才、创新理念等，对于这些转型“标配”，现代快报是否都具备？最缺乏的是什么？是通过什么措施得以克服的？
袁亦：您说的这些“标配”，我们肯定不完全具备。资金、技术、人才，这些我们都达不到要求，我们更多的是有一股创新的冲动，有的时候，这种冲动可以上升到理念。无论是创新的冲动，还是创新的理念，都是被市场逼出来的。
如果问我们最缺乏什么，我认为是人才。资金和技术虽然也缺，但是转型过程中最缺乏的还是人才。我们意识到了这个问题。2013年，我觉得产品的问题一定要解决，不能拍脑袋设计产品，于是向社委会建议从互联网界引进人才，获得了同志们的支持。于是我们先是通过猎头公司，引进了一名产品总监，再由这名总监牵头，又从互联网界招聘了三名产品专员，组成了一个产品部。产品部的成员全是互联网背景，没有一个人有传统媒体的经历。这正是我们想要的。
《中国传媒科技》：“现代快报全媒体用户资源运营平台项目”的创新灵感来自哪里？从灵感产生到技术实现，是如何一路走来的？其中，最大的困难是什么，如何克服的？
袁亦：用户资源运营平台的想法，来自于经营工作第一线。是经营的同志们给我们传递了这样的信息：相比较于广告投放，商户更愿意报社为他们找到具体的目标客户、潜在客户。于是社长和社委会决定启动这个项目，并安排我来担任项目的执行组长。
第一步，我们就是和项目的合作方——北京北大方正电子有限公司的技术专家一起，在报社内部展开需求调研和用户数据梳理。这两项工作是同时开展的，花费了大概两个月的时间。报社的业务条线很多和很杂，每个业务条线的用户数据都沉淀在几个不同的系统中，即发行系统、呼叫系统、新媒体系统，而经营部门的用户数据，则没有进入任何系统，而是大量存放在各部门的Excel表格中。我们一个一个部门开会，调查摸底，一方面是摸需求的底，一方面是摸现有数据的底。总共大概十个部门，一个一个摸，总共摸了两轮。第一轮是地毯式的，一个一个部门开调研会，每个部门基本上都是全员参加；之后，由北大方正的技术专家整理出初步的需求，和我方人员共同讨论；接着就是第二轮摸底，这轮则有比较强的针对性。
第二步，北大方正的技术专家在调研的基础上，出具了《现代快报用户数据诊断书》以及需求报告。
第三步，以我方为主，会同北大方正的专家共同拟定了项目的业务规划。
第四步，由北大方正拟定项目的技术规划。
之后，就开始进入开发阶段；最后是项目的实施和验收。
由于这个项目涉及到报社除采编之外的所有部门，所以工作量非常大，唯一的办法就是加班。最难之处就在于报业没有什么成功的经验可供借鉴。如果做成静态数据系统，那么将呼叫系统和发行系统升级并打通就可以了；但是，我们必须考虑到报社未来新媒体特别是移动客户端的发展，同时，在当下，报社经营部门所举办的各类线下活动也是我们必须考虑的，即传统的数据、新媒体的数据、线上的数据、线下的数据，这四块都必须考虑进去；而且，还必须考虑如何将传统的数据转化成新媒体数据，如何将线下的数据转化成为线上的数据。当然，要实现这样的转化，仅仅有一个好的系统是不够的，还必须有相应的业务行为；但我坚信一个好的技术系统可以引导报社的业务行为，正如我们2011年做的全媒体采编系统驱动了采编的全媒体融合一样。
没有人做过的事情当然是很难的，但也很有挑战性，我想对我们和对北大方正都是这样的。我们双方是通过不断争论、激烈争论的方式来解决难题的。当初争论的时候很纠结，现在回想起来，我认为这个方式很不错。
《中国传媒科技》：对于一个全新的创新平台，该项目的人员配备及队伍建设怎样？
袁亦：这个项目也使得我们内部在管理层面上发生了一些改变。首先是我们设立了一个新的部门，即数据中心，其职责首先是负责管理全社的数据资产，目前主要是用户数据；其次是负责相关系统的建设和更新；再有就是为各业务部门提供服务和支撑，将来还要为领导班子的决策提供支撑。
在系统上线之后，我们设置了数据专员这么一个岗位，目前有专职的数据专员一人，在数据中心；另有近20名兼职的数据专员，分布在经营和发行条块的几大中心。数据的搜集和使用，牵涉到经营条线的各个业务部门，所以，我们没有将数据专员都集中在数据中心，而是在各业务部门都设置了这么个岗位（兼职）。我当时是这么考虑的：第一，数据的搜集和使用，和各业务部门密切相关，但对他们而言，这项工作又是陌生的，需要教育，需要有一个习惯的过程，所以，让他们自己来做这件事情是最好的，可以在做的过程中学习，并不断发现和提出新的需求，促进系统的迭代更新；第二，从人力成本的角度考虑，我认为没有必要一下子在数据中心设置这么多专职的数据专员，让各业务部门兼职干最省人力，而且他们对各自的业务又很熟悉，比较好衔接，先这么运作一段时间，然后再说。任何岗位的设置、部门的设置，都应该从业务的实际需要出发。
另外，我们拟设置数据分析师这么个岗位。数据分析师很重要，针对用户数据的建模、分析，应该由这样的专业人士来完成。社会上数据分析师很多，现在很多行业都有数据分析师，但像我们这样的企业需要什么样的数据分析师？实事求是地说，我们还没有考虑清楚。
《中国传媒科技》：从数据整合到业务整合，从而实现资源的高效利用和价值的倍增，从这一过程到效果的实现，有哪些经验教训是可以被规避的？请结合该项目的实施给正在转型路上的媒体同行一些合理化建议。
袁亦：我想我还没有什么资格给同行提什么合理化建议。我只能谈谈我的一些想法，也不知道对不对。从2011年开始，报社有关媒体转型的两个重要的技术系统——“现代快报全媒体采编系统”和“现代快报全媒体用户资源运营平台”，都是由我具体牵头与北大方正共同研发、建设的，其中前一个系统已经获得了“第六届王选科学技术奖一等奖”，后一个系统正在申请这届的王选奖。我自己整体的感受是，做成一个好的技术系统其实并不难，难的是用好这个系统。因为一个好的系统肯定是变革的引擎，会引发组织内部的变化甚至革命。
系统建好了之后怎么去推进使用，这才是关键。这个过程比建设过程要漫长、复杂得多，对管理团队也是个比较大的挑战。认识要统一，要打破破固有的格局，这个知易行难。每个报社情况不同，很少有报社能一步做到位，我想分布走更稳妥，我们就是这么做的。但是不管怎么说，一旦你决定要做这样的系统，你就要同时考虑技术之外的东西，无法回避。技术本身没那么重要。我们用了不到一年时间建设“全媒体采编系统”，却用了两年多的时间在内部推这个平台，这中间需要改变的东西很多：观念、习惯、架构、考核等等，只能一步步来。目前的“全媒体用户资源营销平台”，其实或多或少也面临这样的问题。这个平台是由经营部门提出来要做的，在调研阶段，各个经营部门也非常配合，但启用之后，我发现还没有被充分使用。为什么？我认为这个系统改变了他们搜集用户数据的习惯，因为在没有系统的时候，他们是按照自己的习惯来录入用户信息的，而一旦有了这个系统，就必须按照标准化的格式来录入。这就是一种改变，是对习惯的改变。人最难改变的是什么？是习惯。不是迫不得已，我们都不会改变自己的习惯。所以，还必须制定相应的考核制度及其他制度，否则会影响系统的使用效率。所以，建成一个系统仅仅是开始，后面的工作还很多。