所谓跨媒体，是指“横跨平面媒体（报纸、杂志、图书、户外广告）、立体媒体（电视、广播、电影）和网络媒体的三维平台组合[1]”。2000年3月网络媒体AOL与传统媒体时代华纳的合并，掀起了全球跨媒体经营的浪潮。然而，在跨媒体经营成为全球媒体一大热点时，2005年底，世界传媒巨鳄维亚康母公司却宣布将公司一分为二，成为两大独立的上市实体。在此前后，时代华纳、迪斯尼集团等世界传媒巨头也纷纷拆解剥离自己麾下不同资质的产业。我国传媒集团近几年的运作实践，同样暴露出“规模不经济”问题。尽管我国传媒集团的跨媒体经营尚不普遍，但北京广播影视集团的合而复分，却警示着我们跨媒体经营内耗的风险。湖南经济电视台创办异质媒体的成功运作，其经验具有一定的借鉴价值。
一、“文化协同”奠定跨媒体协同基础
跨媒体协同，指同一传媒集团下属多种媒体产业彼此配合、互相支撑、资源共享，实现利润最大化的同一目标。
目前，学界对跨媒体经营分类角度各异，结论迥殊。笔者根据跨媒体集团组建的特性，将其分为两类：“联姻型”和“内生型”。前者主要指旧媒体之间的强强联合，是当前跨媒体组建的主流方式，前述维亚康母、时代华纳、迪斯尼等国际传媒集团都是联姻型为主导的。而湖南经视所采取的，则是传媒集团自身创办形态不同的新媒体的“内生型”跨媒体组建方式。
“内生性”的新媒体管理层一般由成熟媒体指派资深的职员或负责人组建。由于新旧媒体的“亲缘”关系，也由于“内生型”的新媒体没有既定的运作模式，职员也多是从社会招聘，没有旧媒体复杂的人际关系，有利于形成彼此的文化认同，打造与成熟媒体一致的企业文化，从而有效避免文化冲突导致的交易成本，形成相互砥砺、共同成长的共识，有助于不同媒体之间产生协同效应。
企业文化的协同首先表现在媒体运作理念的统一。金鹰955和《法制周报》的管理层由经视调派，通过这些人的管理活动，逐渐将经视“媒体先锋”的企业文化渗入新办媒体，从而形成新办媒体的新锐之气，造就与既有媒体统一的企业文化。正是由于媒体先锋的精神，两家媒体在掌握规律、寻求突破、办出新意方面做了很多努力，在硬件建设、媒体定位、活动开展、节目生产（报道采写）等方面都有很多新锐表现。。
企业文化的协同其次表现在生产经验的分享。管理层熟谙媒体操作，对原媒体的内部规制和生产经验，成功的经过局部改造移植到新办媒体，大大降低了新办媒体由于生产经验缺乏积累带来的成长成本。而且，成熟媒体的生产经验（包括内部规制）原本就是企业文化的映射，生产经验的移植，强化了文化认同，在新媒体创办之初，造就了与成熟媒体一致的传统和理念。两家媒体尽管在定位上强化了与经济电视台三个频道的差异，但是在人力招聘、考核等体制和生产流程、技术设备等软硬件管理方面，都借鉴了原有的规制。因此，媒体创办之初，就表现出成熟媒体的风范，在活动策划、栏目和报道策划等方面动作不断，金鹰955节目主持人、《法制周报》各部门职员的积极性都得到充分激发。
内部文化协同，各媒体才能不计回报的相互支撑，规避文化冲突导致的内部摩擦。文化协同可以说是湖南经济电视台跨媒体经营优势发挥的基础。
二、“资源共享”实现跨媒体协同
跨媒体经营的经济学依据，在于投资收益递减规律作用下企业由规模经济转向范围经营经济的压力。传媒企业规模发展到一定程度时，投资收益递减规律开始发挥作用，规模经济效应趋于下降，因此，传媒企业需要寻找新的发展空间和盈利点，从规模经济转向范围经营经济。
传媒产业，包括报纸、广播、电视乃至网络，核心是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，信息和知识的复制成本，与其它物质产品相较，几乎可以忽略不计；它们的生产模式，也具有一定共同性。我国传媒集团的领导层大多是新闻人出生，在这样的产业背景和人力资源背景下，选择跨媒体的信息传递作为集团发展战略，可以充分发挥在信息、人力资源、传输网络、技术设备等方面的共享特征，相对降低集团扩张的投入，摊薄固定和可变成本。
1． 内容资源共享
内容资源共享表现在新闻资源和节目资源这两大信息资源的共享。
首先是新闻资源的共享。这里面最普遍的是新闻线索的共享，还可以联合采访制作，或者经视采制后同时供电视频道、广播电台和报纸刊用播发。《法制周报》在创刊之初多借用经视电视台的新闻源，将其翻制成纸质新闻。经过一段时间的发展，周报已经开始逐渐反哺电视台，将一些重大的新闻线索提供给经济电视台。目前，两媒体之间多是共享新闻线索，进行联动报道，这种报道已占到周报内容的20%。而且，法制周报推出的典型报道还为经济电视台三个电视频道和湖南电视台其他频道提供了报道素材，得到省委宣传部的表彰。金鹰955提出要做全省最快的新闻的目标，依托湖南经视下辖的两大新闻栏目《经视新闻》和《都市一时间》实现了新闻全天滚动播出。
其次是节目资源的共享。金鹰955在每天的14：30、19：00、凌晨2：00，分别转播经视三档节目：《越策越开心》、《经视新闻》、《寻情记》，很受听众欢迎；而湖南经视则同步直播金鹰955的夜谈节目《闻道夜来香》，进行双渠道推播。《法制周报》对经视的《警界》、《寻情记》等节目，也往往是“拿来主义”，经过改写搬上版面。
内容资源在湖南经济电视台内部多个媒体间的流畅的流动和重复利用，不仅摊薄了信息的采集成本，而且由于多渠道推出，有助于扩大受众群，提高集团整体的知名度。
2． 渠道资源共享
渠道资源的共享指任何一个媒体对集团内电视、电台和报纸等各种传输网络具有共同的使用权利。
这种共享首先表现成熟媒体对创办阶段的新媒体大力支持。任何一家媒体的创办，首要任务都是自我推广。金鹰955、《法制周报》不仅是经视的子媒体，而且是湖南广播影视集团跨媒体发展的试验田，因此，它拥有了包括湖南电视台多个电视频道（自然也包括经济电视台三个频道）的渠道优先利用权。从创立之始的宣传片到后期的活动推广，湖南电视台为其平台上的两个子媒体提供了畅通的宣传推广渠道。以湖南经视下辖的三个电视频道为例,每个频道每天都有四条金鹰955的宣传片。按照湖南电视台广告宣传片的时价，仅金鹰955和《法制周报》创办之始的宣传片播放，至少需耗费700万的资金。
渠道共享其次表现在新媒体活动组织中成熟媒体的大力扶持。经视对这两家媒体相关活动的推广，为金鹰和《法制周报》创造了良好的社会影响及可观的利润额。如电视直播支持，金鹰955的试播仪式和金鹰955搬到大眼晴直播室和它的新办公区的亮睛仪式，湖南经视都给予了现场直播；媒体活动播报，2005年3月明星学院海选，将地址放在了大眼睛直播室，开播仅三个月的金鹰955电台每天就有数千人光临，同时每天都在电视上长时间亮相，很快大眼睛电台就被大众熟知；2005年底，经视十周年台庆，其重头戏观众节，五周时间有三周的开头戏都放在了金鹰955，每天又有数千人到金鹰955参观，还有电视电台同步直播的观众节特别节目，这时大众了解到的不光是金鹰955独特的大眼睛直播室和工厂式的办公区，更主要是感受到了一年时间成长起来的金鹰955节目的魅力。《法制周报》创办两个月后，组织了“湖湘抗癌公益大行动”，经济电视台的电视频道和金鹰955都给予大量的播报；今年3月上旬启动的“守护健康”活动，五家媒体同样进行跟踪报道。
渠道共享还表现在新办媒体对既有媒体渠道的拓展。新办媒体在不到一年的时间内，就具备了拓展经视的传播渠道的能力。如经视的每一部电视剧上档，金鹰955都将给予大力的宣传；经视大的活动如明星学院，天使爱美丽，天山湘女回故乡，经视十年台庆等，金鹰955都进行了较大的宣传，甚至是呼应和互动。在“天山湘女回故乡”的活动中，金鹰955制作了大型声音纪录片——《青春之歌》，对该活动给予了很好的升华。还有经视十年，金鹰955还制作了系列声音传记片《如果声音记得》，很多听众反馈说，他（她）们为湖南经视的十年创业历程深深触动。
3． 人力资源共享
跨媒体人力资源的共享表现在对集团独享性人力资源及生产营销环节的局部人力资源共享。
作为湖南经视，独享性的人力资源就是它的“明星”，也就是主持人资源。新办媒体有效的利用受众对明星的品牌认可心理，降低了“市场进入”的投入，提高了市场影响力。它们的相关栏目及推广活动都得到了经视主持人的积极支持。如金鹰955，不仅在《吃香喝辣》一档节目用了电视主持人方方而且每逢重大活动，如试播仪式，不光经视的，卫视的也都来了，试播仪式的星光大道可以说是湖南电视界主持人的大集合，是到得最多的一次。
在生产营销环节的局部人力资源共享，在经济电视台主要体现在信息采集环节和技术环节。如《经视新闻》和《都市一时间》所有的记者都是金鹰955的记者，他们所有的新闻金鹰955都拥有第一时间发出权；金鹰955的记者很少，很多时候干脆使用湖南经视的记者。第一时间的报道、最及时的现场通联外加其他电台无法比拟的新闻网点，金鹰955借助于电视的采编力量，打破了传统电台新闻能力薄弱的一贯印象。《法制周报》安排专人检索经视三大频道内部发稿系统，所有记者采写的消息，《法制周报》都可自由刊发。传输网络的投资是广播电视媒体投资的主体。技术环节金鹰955依靠经济电视台技术人员，节省了该台传输网络铺设和维护的成本。
管理环节人力资源的共享十分重要。湖南经济电视台的领导层同时负有管理两家新办媒体的最高责任和权利，尽管对指派的管理者赋予权力，但他们的监控、指导和扶持，却是协同多家媒体的报道、节目制作和经营活动的重要力量。两家媒体的重大活动均须上报湖南经济电视台领导层，领导层也总是及时调配力量，支持他们对经视其它资源的利用。
4． 广告客户资源的共享
广告客户资源的共享是跨媒体经营的传统重心。湖南经济电视台两家媒体在广告客户资源获取商业得到成熟媒体的无私援助。经视通过提供广告套餐的方式将广告客户介绍给子媒体，以扩充它们的广告市场。目前，《法制周报》因与经视进行“广告联动”而收入囊中的利润占其广告总收入的10%。尤其是通过活动的联动，两家新办媒体吸引了大量广告客户，这一部分收入成为两家媒体非常重要的资金来源。
湖南经济电视台新、旧媒体之间已经形成了内在的联合和依存关系，显现出互补的合力，带动了集团的进一步成长。资源的共享实现了对资源的重复使用，深度地开掘了资源的内在价值，在信息、渠道、广告市场开拓和人力损耗四大因素成本增长不大的情况下，最大限度地开发电视台、广播和报纸的潜在市场，构筑了实现利润最大化为目的的跨媒体协同效应的核心动力。
三、“差别战略”锻造跨媒体协同关键
传媒集团跨媒体扩张尽管可以通过资源共享摊薄成本，但是同样要增加在成本、研发和推广等相应的投资，提高了整体投入，带来一定的投资风险。不仅如此，即便是“内生型”的扩张，如果媒体内部争夺市场，产生内耗，资源的内部流通不可能顺畅，资源共享无法实现，跨媒体协同将成南柯一梦。这也正是我国有些传媒集团新办媒体失败的原因。因此，实行差别战略，规避内部利益冲突，才可能利用文化同构的优势，使属下多种媒体相互支撑，达致利润最大化目标。
所谓“差别战略”，指“一个媒介决定在多个媒介细分市场甚至所有细分市场中经营，并针对每一个媒介细分市场分别设计不同的媒介产品和实施市场营销组合。[2]”实现“差别战略”的前提条件是对市场进行科学的细分，分析受众需求，并根据受众需求的差别将媒介市场分成若干分市场，有针对性地提供产品。如金鹰955挖掘“私家车主”这一新的受众分市场，从而成为全国第一家准确掌握电台车载市场趋势的媒体。而且，它针对受众定位和受众状态，主攻新闻、服务、音乐三大版块，满足受众的需求，吸引目标市场以外的潜在受众，扩大了市场范围。《法制周报》则进军“中端”读者市场，辐射高端和低端，并以法制案例和法律服务为主要特色，增强可读性、实用性、服务性。
差别战略有利于实现传媒集团的协同效应。经济电视台三个频道、金鹰955、《法制周报》互为异质媒体，且分别定位于不同区域的市场，其“信息的负载、传播方式、次数与形式”都不尽相同，故而相互可替代性很小。不同媒体之间在受众覆盖率、传播效果等方面可优势互补，实现协同效应。这样，经视以新创的异质媒体为自己发掘了两个较大的受众市场，减少了媒体之间的竞争风险，促进合力的形成，使跨媒体经营的市场拓展、立体覆盖成为可能。
差别战略有利于新生媒体规避激烈竞争，获取成长的较为有利的市场环境。差别战略使媒体在完成市场细分后，准确地进行“差别定位”，于创立初期在竞争压力较小的分市场中“避竞争、求生存”，待站稳脚跟后日渐壮大之后再图发展，减缓与市场在位者的正面冲突。金鹰955的“私家车主”的定位避免了与交通广播频道对于“的车司机”的受众争夺，《法制周报》则从定位、内容等方面区别于已较有市场的《法制文萃报》，从而保证了媒体自身“市场进入”的成功率，减少新媒体因疲于竞争而夭折的现象，使之尽快在在市场上立稳脚跟。
差别战略还有助于传媒集团借由多点支撑规避市场风险。实现差别战略的统一集团媒体由于规避了内部竞争，媒体之间因“荣辱与共”的“家族意识”而相互支持，较易实现单个媒体的多点支撑。多点支撑的传媒集团利润来源多元化，对单一媒体的依赖性较小，抗风险能力强，能较灵活地应对宏观政策的调整和经济环境的波动。如2003年以来，电视、报纸广告增幅呈现下降趋势，但与此同时，电台广告市场回暖，出现新的经济增长点。长远看来，金鹰955广告增幅的上涨部分可以平衡电视台、周报广告增幅下降的部分，从而减轻经视整体受到的负面影响，而电视台的拓展业务收入及周报的资讯服务收入也可成为经视的收入支撑点。
金鹰955广播电台第一年便实现赢利，《法制周报》也在创刊半年后取得了期发行量愈10万份的业绩，开始创造利润。湖南经济电视台的两家异质媒体，在市场准入的门槛越来越高的传媒竞争中快速成长，跨媒体经营中差别战略的运用，可以说是彼此合作的一大关键。
湖南经济电视台在不到一年半的时间内创办两家市场化的异质媒体，均取得很大成功，其经验值得借鉴，然而仍存在一些问题。比如对网络经营的忽视导致跨媒体结构的重要欠缺、相互的资源共享缺乏制度化保障可能带来今后的摩擦、局部协同中需注意与整个集团其它媒体发展的协调，等等。有些技术细节也可能妨害跨媒体的资源共享，如至今尚未建立共享的信息平台，就不利于市场的共同开发和内容资源的充分共享，也不利于内部规制的协同，并且对今后人才的内部流动会产生潜在的危害。因此有待进一步关注和探讨。（作者简介：梁媛为湖南大学新闻与传播学院副教授，赵悦为湖南大学新闻与传播学院学生 ）
参考文献：
[1] 王学成，来丰.论跨媒体联合.新闻大学，2002年春季号，p63——65
[2] 邵培仁、陈兵.媒介战略管理.2003年版，p110
（以上为原文的摘录版，非全文。）